Quelle: Jahrbuch des Inst. für Marxist. Studien und Forschungen 13/1987


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       RATIONALISIERUNG UND BETRIEBLICHE GEGENMACHT -
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       OPEL-BELEGSCHAFT IM UMBRUCH
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       Rainer Einenkel/Gero von Randow
       
       1. Der größte Industriekonzern der Welt - 2. Die Opel-Strategie -
       3. Neue Rationalisierung in Aktion - 3.1 Teamkonzept zur Integra-
       tion von Instandhaltungsund Inspektionsaufgaben in die Produktion
       - 3.2 Qualitätszirkel - 3.3 Flexibilisierung der Arbeitszeit: An-
       passung der  Arbeit an Maschinenlaufzeiten - 4. Gewinner und Ver-
       lierer - 5. Bereit zur Gegenwehr? - 6. Anforderungen der Zukunft
       
       1. Der größte Industriekonzern der Welt
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       Seit rund  einem Jahrzehnt vollzieht sich ein tiefgreifender Wan-
       del in  der Automobilindustrie  der entwickelten kapitalistischen
       Länder. Was sich umwälzt, sind die Konzernstrategien, die Produk-
       tionstechnologien, die  Arbeitsorganisation - und damit die Bewe-
       gungsbedingungen für  den Widerspruch von Lohnarbeit und Kapital.
       Dieser Prozeß beeinflußt nicht nur die Lebensperspektiven der Be-
       schäftigten in  der Automobilindustrie.  In diesem Industriezweig
       fungiert in  fast allen entwickelten kapitalistischen Ländern ein
       großes und hoch monopolisiertes Kapitalsegment. Er ist Massenver-
       braucher von  Rohprodukten und  Fertigteilen, Großanwender  neuer
       Technologien und  - zumindest in der BRD - der wichtigste Export-
       zweig. Zugleich  ist gerade  in diesem Industriezweig die Tendenz
       zur Internationalisierung  der Produktion  besonders  ausgeprägt.
       Was sich  in der  Automobilindustrie verändert,  beeinflußt daher
       die Kampfbedingungen  der Arbeiterbewegung  als ganze  und damit,
       bezogen auf  die Bundesrepublik, die Bedingungen politischen Han-
       delns für Frieden und demokratischen Fortschritt. 1)
       General Motors (GM) ist der größte Industriekonzern der Welt. Ihm
       gehört auch  der Opel-Konzern.  Die typischen GM-Autos sind nicht
       Spezialfahrzeuge und  Luxuswagen, sondern Massenware. Die Wirkun-
       gen der  bereits vielfach dargestellten Tendenz zur Überakkumula-
       tion im  Automobilsektor 2)  bekam gerade  GM mit voller Wucht zu
       spüren. Anfang  der 80er  Jahre reagierte  der Konzern  mit einer
       neuen Unternehmens-Strategie:
       - Übergang  zu   neuen  Fertigungsprinzipien   und  -technologien
       (insbesondere Computer Integrated Manufacturing - CIM);
       - Diversifizierung des  geschäftlichen Engagements,  vor allem in
       den High-Tech- und Rüstungssektor - wovon sich GM auch einen syn-
       ergetischen Effekt  versprach. So  kaufte GM  für fünf Milliarden
       Dollar den SDI-Mittäter und High-Tech-Multi Hughes Aircraft.
       GM versteht  CIM nicht  als Menge von Maschinen, sondern als neue
       Arbeitsorganisation mit Hilfe vernetzter Informationstechnologie.
       Mit CIM  sollen die  Autos billiger,  schneller und  mit besserer
       Qualität hergestellt  werden. GM  will mit CIM die Arbeitsteilung
       im Gesamtkonzern  flexibler steuern - weltweit verteilte Arbeits-
       funktionen so  kombinieren, als  liefen sie  in einem Werk ab. So
       soll die Produktion des "Weltautos" möglich werden, dessen Grund-
       typ von  Land zu  Land und Fall zu Fall abgeändert wird. Und wird
       in Großbritannien gestreikt, dann schickt die Zentrale in Detroit
       die Fertigungsdaten  aus Japan statt dessen eben nach Rüsselsheim
       ... 3)
       Auch in  der gegenwärtigen  Umstellungsphase sollen  die  Profite
       weiter sprudeln,  und so  kommt manches  ehrgeizige  Projekt  ins
       Stocken ("Saturn");  insgesamt gesehen  hält GM  jedoch den  Kurs
       durch, mit Milliardenaufwand die Neuen Technologien als Unterlage
       für neue  Fertigungsprinzipien und  neue  Unternehmensführung  zu
       nutzen.
       
       2. Die Opel-Strategie
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       "Wir wollen  die Nummer  Eins bei  den Profiten  werden" - so der
       ehemalige Opel-Finanzchef  Durkin. Gerade  im Kampf  um die  Pro-
       fitrealisierung auf immer enger werdenden Märkten erhält der Pro-
       fitanteil am Produktwert strategische Bedeutung. Für die Beschäf-
       tigten bedeutet das vor allem eine Erhöhung der Ausbeutungsrate.
       Mit Macht läßt der Konzernvorstand die Arbeitsproduktivität stei-
       gern. Während  die Zahl  der im  Gesamtkonzern  Beschäftigten  im
       Zeitraum 1981-1985 von 60612 auf 57273 sank, stieg der Umsatz pro
       Beschäftigten im  gleichen Zeitraum  um über  55 Prozent.  Produ-
       zierte jeder  Opelaner 1981  noch durchschnittlich 13,5 Autos, so
       waren es 1985 bereits 16,4.
       Hintergrund dieser  Entwicklung ist eine Rationalisierung und Re-
       organisation der  Arbeit bei  Opel, für  die der Opel-Vorstand zu
       Beginn der  80er Jahre  in Absprache  mit GM  einen langfristigen
       Fahrplan vorlegte.  Ende 1981  referierte der damalige Leiter der
       Rüsselsheimer Planungsabteilung, Klaus Rieger, vor Vertretern der
       Darmstädter IHK  die wichtigsten Richtlinien dieser Strategie. 4)
       Sie soll folgende Ebenen des Betriebsgeschehens erfassen:
       - Produktionstechnik;
       - Einstellung zur Arbeit;
       - Organisations- und Beschäftigungsformen;
       - Entscheidungs- und Managementsysteme;
       - Finanzausstattung;
       - Verhältnis Unternehmensführung - Gewerkschaften.
       Nicht 16,  sondern durchschnittlich  36 Einheiten  könne, so  das
       Vorstands-Konzept, jeder  Beschäftigte im  Jahr produzieren, wenn
       bei Opel  nach japanischem  Muster moderne  Fertigungstechnologie
       und Arbeitskraft optimal eingesetzt würden, etwa durch
       - Rationalisierung indirekter  Arbeit durch deren Einbeziehung in
       die unmittelbare Produktion;
       - Steigerung der Erstqualität statt Reparatur und Nacharbeit;
       - Reduzierung  der durch Ausfall und Werkzeugwechsel verursachten
       Verlustzeiten und  damit Erhöhung  der  effektiven  Maschinennut-
       zungszeit;
       - effektivere Maschinennutzung  durch die  Anwendung des Gruppen-
       konzepts ;
       - Vermeidung jeglichen  Transports innerhalb der Fertigungsberei-
       che.
       Eine Schlüsselfunktion hat die Arbeitseinstellung: "Unsere Mitar-
       beiter müssen  zu einer  Einstellung kommen, wo sie eine zugewie-
       sene Maschine  quasi als  ihr Eigentum betrachten und deren Funk-
       tionieren als ihre Verantwortung sehen" (Rieger-Papier).
       
       3. Neue Rationalisierung in Aktion
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       Mit einem  Investitionsprogramm von über fünf Milliarden Mark un-
       terzog der  Opel-Konzern in den letzten fünf Jahren seine Produk-
       tionsstätten einer "Rundumerneuerung". In Rüsselsheim investierte
       er mehr  als eine  Milliarde Mark in die Produktionseinrichtungen
       für den  neuen Omega. 300 Millionen Mark kostete eine der modern-
       sten Lackierereien  Europas, die  im Bochumer  Opel- Werk  gebaut
       wurde. Nach der Modernisierung des Motorenbaus ist Bochum nunmehr
       der größte  Motorenhersteller im  GM-Konzern. An  allen Ecken und
       Enden mehren  sich die  Anzeichen, daß  das vom Opel-Vorstand öf-
       fentlich  angekündigte   CIM-Konzept  bereits   umgesetzt   wird.
       CAD/CAM, Industrieroboter, Personalinformationssysteme, Betriebs-
       datenerfassung, CNC-Maschinen  - die  technische  Revolution  er-
       reicht in allen Abteilungen und Arbeitsbereichen ein rasendes und
       nunmehr für alle Beschäftigten wahrnehmbares Tempo.
       Sie geht  einher mit einer stetigen Abnahme der Beschäftigtenzah-
       len. Von  1979 bis 1985 wurden über 10 000 Arbeitsplätze bei Opel
       wegrationalisiert. 1986 beseitigte der Konzernvorstand 500 Bochu-
       mer Arbeitsplätze.  Bis 1990  droht in  Bochum durch  Auslagerung
       ganzer Fertigungsbereiche 800 bis 1000 Beschäftigten der Arbeits-
       platzverlust. Darüberhinaus  erwartet die  Adam Opel AG von einer
       bei McKinsey  in Auftrag  gegebenen Analyse  Hinweise darauf, wie
       weitere 800 Arbeitsplätze in Bochum gestrichen werden könnten.
       Der Betriebsrat  (BR) des  Rüsselsheimer Werks  befürchtet  einen
       Verlust von 2000 Arbeitsplätzen durch Auslagerungen. Der BR- Vor-
       sitzende spricht von 25 bis 30 Prozent Arbeitsplatzvernichtung in
       Rüsselsheim aufgrund  des "Rationalisierungsschubes" im Zusammen-
       hang mit der Omega-Produktion.
       "Rationalisierungsverlierer" werden erkennbar. Und die übrigblei-
       benden -  sind das  nun die  "Rationalisierungsgewinner"?  Unter-
       suchen wir  einige  Schwerpunkte  der  Rationalisierung,  um  der
       Antwort auf diese Frage näher zu kommen.
       
       3.1 Teamkonzept zur Integration von Instandhaltungs-
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       und Inspektionsaufgaben in die Produktion
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       Der Opel-Vorstand will Reparatur, Wartung und Endkontrolle in das
       Aufgabenspektrum  neugebildeter  "Produktionsteams"  integrieren.
       Der Betriebsrat  lehnte  ein  entsprechendes  "Pilot-Projekt"  im
       Bochumer Rohbau  ab. Er  befürchtet, daß  durch den  Einsatz  von
       Fachpersonal in  der unmittelbaren Produktion bisherige Produkti-
       onsarbeiter in  die Arbeitslosigkeit  verdrängt würden.  Außerdem
       besteht die  Gefahr einer weiteren Intensivierung der Arbeit. An-
       stelle des  Teamkonzepts fordert  die betriebliche Interessenver-
       tretung die  Einführung der  Gruppenarbeit, die  insbesondere die
       Höherqualifizierung aller  produktiv  Beschäftigten  einschließt.
       Dieses Gegenmodell ist an folgende Bedingungen geknüpft:
       - Qualifizierte Arbeit mit neuer Technologie für alle Beschäftig-
       ten;
       - Weiterbildungsmöglichkeiten für alle - während der Arbeitszeit;
       - Abbau gesundheitlicher  Belastungen, weniger  Streß und einsei-
       tige Beanspruchung ;
       - Kollegialität statt Gruppenkonkurrenz.
       Als Antwort  auf das Teamprojekt im Rohbau entwickelte der Bochu-
       mer Betriebsrat folgende Forderungen:
       - Kein Abbau der Belegschaft;
       - jeder wird für alle Tätigkeiten des Teams ausgebildet;
       - die  Arbeitsgruppe erhält  jede Woche eine Stunde Zeit, um sich
       über die  Arbeit abzustimmen, den Arbeitswechselplan aufzustellen
       usw.
       Die Konzernleitung  schlägt weitere Wege ein, um Facharbeiter für
       indirekte Tätigkeiten  in  Produktionsteams  zu  integrieren  und
       "olympiareife All-round-Mannschaften"  in den Abteilungen zu bil-
       den. So  wurde in der Rüsselsheimer Omega-Produktion die alte Be-
       legschaft gnadenlos  ausgesiebt. Für die Bedienung der neuen Ein-
       richtungen wurden vor allem die jüngeren Werksangehörigen und die
       deutschen Facharbeiter geschult. Ausländische und ältere Arbeiter
       kamen aufs  Abstellgleis. Auch  im Bochumer  Getriebebau  erleben
       wir, wie Teile der alten Belegschaft durch Beschäftigte mit höhe-
       rer Qualifikation  ersetzt werden. Dabei handelt es sich vornehm-
       lich um  Jungfacharbeiter, die  in ihren erlernten Berufen (z. B.
       Dreher, Schlosser,  Elektriker)  keine  Anstellung  erhalten  und
       mittlerweile in der unmittelbaren Produktion arbeiten. So entste-
       hen weitere  Voraussetzungen für  die angestrebte Integration von
       Produktions- und Facharbeitern zu Teamgruppen.
       
       3.2 Qualitätszirkel
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       Einen großen  Rationalisierungseffekt will die Konzernleitung mit
       der Einführung  von Qualitätszirkeln (QZ) erzielen. Mit QZ sollen
       Erfahrung und  Wissen der Beschäftigten um Produktionsabläufe und
       organisatorische Prozesse  für  die  Rationalisierung  ausgenutzt
       werden.
       Die IG  Metall (IGM) sieht die Gefahr, daß QZ sich zu Konkurrenz-
       organisationen neben  gewerkschaftlichen Vertrauensleuten und Be-
       triebsräten entwickeln können. Und ähnlich wie bei der Teamarbeit
       ist zu  befürchten, daß mit QZ ein Erfolgsdruck erzeugt wird, der
       dazu führt,  "Kollegen, die  nicht mithalten können und dem Grup-
       penzwang im  Wege stehen, an die Wand zu drängen, Schuldzuweisun-
       gen vorzunehmen,  Konkurrenzbeziehungen zu  den Nachbargruppen zu
       entwickeln und damit gewachsene Solidarbeziehungen und informelle
       Schutzregelungen zu gefährden." 5)
       Der erste  Versuch der  Opel-Unternehmensleitung, QZ  als "Pilot-
       projekt" im Bochumer Opel-Werk einzuführen, wurde vom Betriebsrat
       abgelehnt. Statt  dessen forderte der Betriebsrat Arbeitsgruppen,
       denen genügend  Zeit zur  Verfügung steht,  um gemeinsam  mit den
       Interessenvertretungen Verbesserungen  der Produktionsabläufe und
       Arbeitsbedingungen zu entwickeln.
       Nach dem  Scheitern des Bochumer Pilotprojekts will die Unterneh-
       mensleitung QZ  auf anderen  Wegen und  mit anderen Bezeichnungen
       durchsetzen. Herrschte ursprünglich noch eine konsequente Abwehr-
       position im  Betriebsrat vor,  so zeigen  sich doch  seit einiger
       Zeit Akzeptanz  und stille Zustimmung zu solchen "Partizipations-
       programmen". Eine  maßgebliche Rolle  übernimmt jetzt ein Projekt
       namens "Crosby".  Angeblich nur zur Qualitätsverbesserung ("Null-
       Fehler-Arbeit") untersuchen  "Crosby-Zirkel" alle  Bereiche,  die
       direkt oder  indirekt mit  der Produktion  in Verbindung  stehen.
       Selbst IGM-Funktionäre  haben sich - noch dazu in der offiziellen
       Werkszeitschrift - vorbehaltlos für dieses Projekt ausgesprochen.
       6)
       
       3.3 Flexibilisierung der Arbeitszeit:
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       Anpassung der Arbeit an Maschinenlaufzeiten
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       Die Geschäftsleitung  strebt die  Verlängerung der  Betriebs- und
       Maschinenlaufzeiten an,  z. B.  durch Pausendurchlauf während der
       persönlichen Erholzeiten  sowie während der Pausen gemäß Arbeits-
       zeitordnung. Hinzu kommen weitere Formen flexibler Arbeitszeitre-
       gelung. So  forderte der  Opel-Personalchef kürzlich die 60-Stun-
       den-Woche einschließlich  der Samstagsarbeit  sowie die  Möglich-
       keit, Maschinen  und computergesteuerte  Anlagen auch  am Sonntag
       einsetzen zu  können. Notwendig  sei außerdem  die Ausdehnung der
       täglichen Arbeitszeit  auf zehn Stunden, da nur so eine effektive
       Maschinennutzung erreichbar sei.
       Eine heftige  Auseinandersetzung ist um die Gleitzeitregelung für
       Angestellte entbrannt.  Während im Kaiserslauterer Opel-Werk Nor-
       malschichtler seit  Frühjahr 1986  unter Gleitzeit  arbeiten  und
       eine ähnliche  Regelung in  Rüsselsheim seit Frühjahr 1987 läuft,
       regt sich  im Bochumer  Opel-Werk Widerstand gegen diese Form der
       Flexibilisierung. Denn die angestrebte Regelung schließt ein EDV-
       gestütztes Zeitermittlungssystem  mit Hilfe von Magnetkarten ein.
       Gewerkschaft und Betriebsrat befürchten die schleichende Integra-
       tion von  Zeit-, Zugangskontroll-  und Betriebsdatenerfassungssy-
       stemen. Bei  diesem Thema reagiert die Belegschaft äußerst sensi-
       bel. Die  Auseinandersetzungen um  die Volkszählung  '83  zeigten
       ihre Wirkung  auch darin,  daß die  Einführung  des  berüchtigten
       PAISY 1984  auf heftigen Widerstand stieß und über 6 000 Beschäf-
       tigte damals schriftlich erklärten, daß sie ihre persönlichen Da-
       ten nicht zur Verarbeitung freigeben würden.
       
       4. Gewinner und Verlierer
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       Bei Opel  erkennbar ist eine "zunehmende Spaltung der Belegschaft
       in eine ganz geringe Anzahl hochqualifizierter Rationalisierungs-
       gewinner und  in eine  Mehrheit von  Rationalisierungsverlierern,
       die zunächst  an den  Rand des  innerbetrieblichen Arbeitsmarktes
       abgedrängt werden,  bevor sie  - bei  absehbaren  konjunkturellen
       Schwankungen -  in das  vielfache Millionenheer  der Arbeitslosen
       absinken" - das stellte eine IGM-Studie über die neue Lackiererei
       in Bochum im Februar '87 fest. 7) Der Arbeitsplatzabbau in dieser
       Abteilung bleibt zwar - verglichen mit ähnlichen Fällen bei ande-
       ren Automobilherstellern  - noch  begrenzt. Doch  vollzieht  sich
       eine Aufteilung  der in  der neuen  Lackiererei Beschäftigten  in
       eine kleine  Gruppe hochqualifizierter Anlagenführer ("Observer")
       und  eine   Mehrheit  von   Kollegen,  deren   Tätigkeiten   eine
       "Rationalisierungslücke" füllen,  in die  bei einem  der nächsten
       Rationalisierungsschübe Industrieroboter eindringen können.
       Die Reorganisation  der Arbeit  verläuft bei  Opel, anders mögli-
       cherweise als  bei VW  oder auch  in GM-Werken anderer Länder, 8)
       nicht primär  als "Job enrichment", "Reprofessionalisierung" usw.
       Wenn Funktionen  neu zusammengefaßt werden, wie z.B. in der Anla-
       genführung, dann  werden bei  Opel zumeist  nicht die angelernten
       Produktionskräfte dafür  qualifiziert. Die  Firma rekrutiert  das
       Personal für  solche Aufgaben aus dem Bestand an hochqualifizier-
       ten, bislang  nur indirekt  produktiven Facharbeitern (Wartungs-,
       Instandhaltungspersonal usw.).
       
       5. Bereit zur Gegenwehr?
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       Die Betriebsrealität  verändert sich,  und mit ihr das Denken und
       Handeln vieler  Kolleginnen und  Kollegen. Hergebrachte  Lösungen
       passen nicht  mehr. Besorgnis,  Technik-Angst, Technik-Feindlich-
       keit, Unruhe  und auch  Wut verbreiten sich. Der geballte Einsatz
       neuer Technologie  am Arbeitsplatz  verunsichert, ruft  aber auch
       bei vielen  die Suche  nach neuen  Antworten hervor. Damit einher
       geht auch  die Suche  nach dem eigenen Platz in der "neuen Welt".
       9) Zugleich  wirken die  von den  demokratischen Massenbewegungen
       aufgeworfenen Fragen  nach der Verantwortung und der Legitimation
       für technologische  Neuerungen, nach dem Sinn der Arbeit und nach
       der richtigen  Lebensweise auf  viele der  ohnehin ins Nachdenken
       gekommenen Kolleginnen und Kollegen bei Opel ein. 10)
       Diese Suche  nach Orientierungen  führt zu  neuen Konflikten  und
       neuen Chancen der Gegenwehr. Das verläuft nicht ohne scharfe Aus-
       einandersetzungen innerhalb  der  Interessenvertretungen  im  Be-
       trieb.
       So ist  bei einem  großen Teil der Interessenvertreter ein ausge-
       sprochener Rückzug  auf "sozialpartnerschaftliche"  Positionen zu
       beobachten. Noch  immer versuchen  BR-Mehrheiten in den einzelnen
       Werken, mit  Rezepten aus  der Zeit eines größeren Verteilrahmens
       die neu gestellten Fragen zu beantworten. Diese Politik führt im-
       mer tiefer  in die  Sackgasse. Widersprüche zwischen Belegschaft-
       sinteressen sowie  dem offiziellen Anspruch der Interessenvertre-
       tungen und der Praxis brechen auf.
       Demgegenüber wächst  der Teil  der Belegschaft, und gerade an der
       Basis der  Vertrauensleute, der  aus  dieser  Sackgasse  umkehren
       will. Es  schwindet die Bereitschaft, die Opel-Rationalisierungs-
       strategie hinzunehmen  oder gar  zu  befürworten.  Konfliktorien-
       tierte Interessenvertretung wird populär.
       Dies steht  in engem Zusammenhang mit dem Entstehen und Erstarken
       fortschrittlicher   p o l i t i s c h e r  Strömungen im Betrieb:
       Sozialisten (innerhalb  und außerhalb der SPD), Grün-Alternative,
       Kommunisten.  Kommunistische  Betriebsarbeit  hat  Tradition  bei
       Opel; sie verbindet sich für die meisten Kolleginnen und Kollegen
       mit dem  Namen bestimmter  bekannter Persönlichkeiten im Betrieb.
       Ein nicht zu unterschätzendes Moment sind jene Kollegen, die sich
       vor Jahren  als linksradikal  organisierte  Intellektuelle  dafür
       entschieden hatten,  im Großbetrieb politische Arbeit zu leisten;
       andere politische  Zusammenhänge vermitteln sich über die Grünen.
       Die verschiedenen linken Strömungen entwickeln zusehends ihre Zu-
       sammenarbeit.
       Eine Besonderheit  des Bochumer Standortes besteht darin, daß der
       Betrieb erst vor 25 Jahren entstand. Klassenerfahrungen der Fach-
       arbeiter aus dem Montanbereich durchmischen sich mit sozialen Er-
       fahrungen anderer  Belegschaftsteile. Die  Belegschaft ist  nicht
       durch gemeinsame  Wohnerfahrung kulturell geeint; die Kolleginnen
       und Kollegen  kommen aus einem räumlich weiten Einzugsbereich und
       aus sehr  verschiedenen sozialen  Erfahrungswelten. Unter  diesen
       Bedingungen konnten  sich Strukturen betrieblicher Interessenver-
       tretung nicht  so stark verfestigen wie in Betrieben mit längerer
       Tradition. Das  macht anfälliger  für Spaltung, aber auch offener
       für Veränderung.
       Auseinandersetzungen um  die Konfliktbereitschaft  sind nicht neu
       im Bochumer  Opel-Werk. 1968  bereits gab es zwei IGM-Listen; die
       damaligen "Progressiven"  bilden heute die BR-Mehrheit und reprä-
       sentieren die eher beharrende Strömung.
       Beide Tendenzen,  die partnerschaftliche und die konfliktbereite,
       prallen in  Bochum härter  und härter  aufeinander -  härter wohl
       auch als  in Rüsselsheim  oder Kaiserslautern. Es sind gerade die
       Rationalisierungsmaßnahmen, an  denen sich  die Geister scheiden,
       denn sie  werfen neue  Fragen auf - und zugleich die "alte Frage"
       der Unversöhnlichkeit der Klasseninteressen.
       Ein Wendepunkt der Auseinandersetzungen war der Kampf gegen PAISY
       zu Beginn der 80er Jahre. Diese Debatte wurde nicht zuletzt durch
       die Tatsache  beeinflußt, daß der Aufschwung der neuen demokrati-
       schen Massenbewegungen  Ende der  70er Jahre  auf die Belegschaft
       einwirkte -  gerade auch in Bochum, einer Stadt mit nicht wenigen
       Kristallisationspunkten dieser  Bewegungen wie  z.B. der  Ruhrge-
       biets-Universität. Die gegen PAISY gerichtete Ablehnungsfront er-
       faßte schließlich  die Mehrheit  des Vertrauensleute-Körpers,  so
       daß der  Bochumer BR  gegen PAISY  votierte - anders als der Rüs-
       selsheimer und  der Gesamtbetriebsrat  (GBR), der  eine Betriebs-
       vereinbarung für  PAISY befürwortete.  Im Zusammenhang  mit PAISY
       machten die politischen Linksströmungen bei Opel/Bochum erste Er-
       fahrungen der Zusammenarbeit.
       Der zweite  große Schritt  war dann die Auseinandersetzung um das
       oben erwähnte "Rieger-Papier". Es war nämlich keineswegs die Kon-
       zernleitung, die  nach Bekanntwerden  des "Rieger-Papiers" dessen
       Brisanz herunterspielte. Diese Rolle übernahmen maßgebliche Teile
       der betrieblichen  und  gewerkschaftlichen  Interessenvertretung.
       "Sandkastenspiele" und  "Spinnereien" seien die Ausführungen Rie-
       gers, und  diejenigen Vertrauensleute  und Betriebsräte,  die vor
       dem neuen  Konzept warnten, seien "Scharfmacher und Querulanten".
       So wurde  wertvolle Zeit verschenkt, Strategien der Gegenwehr und
       Alternativkonzepte zu  entwickeln. In  der Auseinandersetzung  um
       die Art  und Weise,  wie der  neuen Rationalisierungsstrategie zu
       begegnen sei,  formierten sich  die  konfliktbereiten  Kräfte  am
       Bochumer Standort.
       Da die  konfliktorientierte Strömung  über Jahre  ihre Positionen
       ausbauen konnte, stellte sich schließlich die Frage, wie sie sich
       zur Mehrheitsfähigkeit  formieren könne.  So entwickelte  sich im
       Frühjahr 1986  der informelle Herausgeberkreis einer Betriebszei-
       tung ("Opel-Forum"), an dem sich Betriebsräte und Vertrauensleute
       beteiligen, die dem politisch linksstehenden Spektrum zuzurechnen
       sind. Auf  der Grundlage  der gewerkschaftlichen Programmatik und
       Beschlüsse wird  von diesem Kreis Interessenvertretungsarbeit für
       Opel diskutiert und umgesetzt.
       In der  Vertreterversammlung der  IG Metall in Bochum kommt mitt-
       lerweile knapp  die Hälfte aller Delegierten dieses mit 17500 Be-
       schäftigten größten Betriebs des mittleren Ruhrgebiets aus diesem
       Kreis. Auch bei den Betriebsratswahlen zeigte sich eine Verschie-
       bung zugunsten  der konfliktorientierten Strömung. Im Bochumer BR
       kann mittlerweile  innerhalb der IGM-Fraktion ein knappes Drittel
       dem Kreis um das "Opel-Forum" zugerechnet werden.
       
       6. Anforderungen der Zukunft
       ----------------------------
       
       Keine Arbeiterorganisation  kann angesichts  der neuen  Betriebs-
       realitäten weitermachen wie bisher. Überdies sind diese Bedingun-
       gen nur im Kontext übergreifender Veränderungen zu verstehen, wie
       sie die  Linke gegenwärtig  unter dem  Stichwort "Umbruch" disku-
       tiert.
       Gerade diese  neue Kompliziertheit  charakterisiert die Ausgangs-
       lage. Interessenvertretung  ist weniger  denn je  eine Summe  von
       Teilkämpfen entlang  des Klassenkonflikts,  sondern zunehmend das
       Ringen um  ein Gesamtkonzept  der Arbeit und der Lebensweise. Das
       bedeutet für  die Interessenvertretung nicht zuletzt, eine alter-
       native Unternehmenspolitik zu entwerfen, d.h, sie müssen "so tun,
       als ob  uns der  Laden gehört".  Damit machen sie sich nicht "die
       Sorgen der  Unternehmer", denn  ihr Ausgangspunkt wäre dann nicht
       das Profitziel,  sondern das  gesellschaftliche Interesse. Solche
       Alternativen müssen  konkret sein,  um mobilisierend  zu  wirken;
       zugleich müssen  ihre Voraussetzungen  angegeben werden: Verände-
       rungen der  betrieblichen und  z.T. überbetrieblichen  Kräftever-
       hältnisse. Die  DKP-Betriebsgruppe beginnt gegenwärtig einen Dis-
       kussionsprozeß darüber, ob und wie die progressiven Strömungen im
       Betrieb ein Gegenmodell "Opel 2000" entwickeln können, das Alter-
       nativen zur  heutigen Produktpalette  und Arbeitsweise  bei  Opel
       enthält.
       So sehr also Mitbestimmungsrechte und Kampfmöglichkeiten für eine
       Abwehrtaktik gegen  Einzelmaßnahmen ausgeschöpft  werden müssen -
       damit beginnen  die meisten  Kämpfe -,  so sehr  muß alsbald  der
       Kampf für  positive Gegenkonzepte beginnen, unter Einschluß ihrer
       technologischen Grundlagen.
       Um diese  Politik entwickeln  zu können, müssen wir über die fäl-
       lige Erweiterung  der Organisationen  nachdenken: Noch  immer ist
       kaum jemand  aus dem  Angestelltenbereich unter den Aktiven, auch
       nicht aus  dem wissenschaftlich-technischen  Sektor. Kämpferische
       Tendenzen zeigen  sich vor allem in den anderen Belegschaftsgrup-
       pen, wobei  die Wortführer  dem qualifizierten  Facharbeiterstamm
       zuzuordnen sind.  Das beschreibt  weniger den  Bewußtseinszustand
       der technischen  oder kaufmännischen  Angestellten, sondern  eher
       die Unfähigkeit  der Organisationen, diese Belegschaftsgruppen zu
       gewinnen. 11)
       Wir gehen  davon aus,  daß gerade  dieses Segment der Belegschaft
       gewerkschaftliche und politische Dynamik sowie ökonomisch-techni-
       sche Kompetenz  birgt, die für die kommenden Auseinandersetzungen
       um die Rationalisierung bitter nötig sind; auch in der betriebli-
       chen Interessenvertretung  ist die Tendenz zur Verwissenschaftli-
       chung der Politik unübersehbar.
       Wer beurteilen will, was sich im Werk verändert und welche Alter-
       nativen es  geben kann,  braucht vor allem eins: Information. Aus
       allen Winkeln  des Werks.  Und das  setzt eine wache Belegschaft,
       vor allem  ein gut funktionierendes Netz von fixen Vertrauensleu-
       ten voraus.  Mehr noch: Auf Dauer wird es immer seltener so sein,
       daß die  richtigen Handlungsorientierungen erst in einer Zentrale
       entwickelt und dann an die Basis zum Vollzug herabgemeldet werden
       können. Wir  haben vielmehr  über eine veränderte Rolle der Basis
       nachzudenken. Einzelfragen  dieser oder  jener Abteilung sind ob-
       jektiv komplexer  verknüpft mit  den übergreifenden  Fragen,  und
       zugleich wächst  - insgesamt  gesehen - das Wissen und die Kompe-
       tenz der Beschäftigten vor Ort. Ihr eigenständiges Engagement und
       zugleich ihre  stärkere Beteiligung an der Entwicklung und Umset-
       zung der  Interessenvertretungsarbeit ist zu fördern. Die Heraus-
       bildung einer  konfliktbereiten und  politisierten Tendenz  unter
       den IG-Metallern  bei Opel  Bochum geht nicht zufällig einher mit
       dem Anspruch, die Interessenvertretungsarbeit zu demokratisieren.
       So entwickelt  sich ein  Politikverständnis in  der Arbeiterbewe-
       gung, das von jenem sich in den demokratischen Bewegungen heraus-
       bildenden neuen  Politik-Typus nicht  eben weit  entfernt ist und
       dessen Qualität  die Selbsttätigkeit  der beteiligten  Individuen
       ist. Diese Bewegungen, vor allem die Friedensbewegung, haben auch
       den Kolleginnen  und Kollegen  bei Opel  das Politische  auf neue
       Weise nähergebracht und ihren Horizont erweitert, vor dem sie die
       betrieblichen Probleme um so schärfer erkennen lernen.
       
       _____
       1) Siehe K.  Dohse /  U. Jürgens  / T. Maisch, Reorganisation der
       Arbeit in  der Automobilindustrie; Veröff. des WZB, Berlin (West)
       1984, S. 1.
       2) Statt einer  Literaturübersicht siehe  zuletzt: H. v. Bargen /
       H. Vossen,  Die Automobilindustrie: Krisenbranche der 90er Jahre?
       In: Marxistische Blätter 4/87, S. 38 ff.
       3) Vgl. S.  Roth / K. Franz, Schöne neue GM-Welt, in: Wechselwir-
       kung Nr. 26, August 1985, S. 42 ff.
       4) K. Rieger,  Die japanische Herausforderung an die Automobilin-
       dustrie; Vortrag  vor dem  Juniorenkreis der  IHK Darmstadt, 1981
       (unveröff. Ms.).
       5) Kontrollierte Autonomie,  in: WZB-Mitteilungen, Dezember 1986,
       S. 16 ff.
       6) Vgl. Opel-Post 1/87.
       7) IGM-Studie zur  neuen Lackiererei  bei  Opel  Bochum  (Februar
       1987).
       8) Eine sehr  differenzierte Darstellung gibt: A. Boes, Neue Pro-
       duktionskonzepte in  der  Automobilindustrie  der  Bundesrepublik
       Deutschland?  (Dipl.-Arbeit  FB  Gesellschaftswissenschaften  und
       Philosophie der Philipps-Univ. Marburg, März 1987).
       9) Dargestellt bei R. Einenkel, Wissenschaftlich-technische Revo-
       lution am Beispiel eines Großbetriebs der Automobilindustrie, in:
       Marxistische Blätter 6/86, S. 24 ff.
       10) Vgl. S. Voets / G. v. Randow, Wer macht die wissenschaftlich-
       technische Revolution? In: Marxistische Blätter, 6/86, S. 7 ff.
       11) Vgl. S. Bleicher, Solidarität 2000, Veröff. Ms. 1987.
       

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